好書導讀／蘋果四象限 建構成功軸心
2015-05-29 04:18:51 經濟日報 史蘭德（Brent SCHLENDER）
《成為賈伯斯—天才巨星的挫敗與孕成》的作者史蘭德，採訪賈伯斯有25年之久；他讓賈伯斯成為《華爾街日報》、《FORTUNE》的封面明星，並促成電腦界兩大巨人──比爾蓋茲與賈伯斯──首次對談，更是賈伯斯過世前親口告知即將不久人世的第一位媒體人。
本書解答了，一位桀敖不馴、被一手創立的公司逐出的天才，如何蛻變成有遠見的傳奇，並打造出這世代最成功、最受人愛戴的公司…
在賈伯斯重返蘋果幾個月前，我曾問過他，他認為蘋果最優先的要務是什麼。應該是全新的作業系統嗎？所以邰凡尼恩（Avie.Tevanian）此刻正在蘋果研發？「完全不是。」他回答，語氣出乎意料地堅定，「蘋果此刻最迫切的是，要有優良的新產品可以出貨，倒不一定非新科技不可。問題在於，我不認為他們知道如何製造優良產品。」他停頓了一下，彷彿意識到這番話聽起來很像詛咒，於是突兀地補上一句：「但那不代表他們沒有能力。」
聚焦關鍵產品
這一次，賈伯斯並未以某種石破天驚的創新電腦立即解決所有問題。這是非常大的轉變，與他之前在NeXT與草創蘋果時試圖做的事截然不同。相反的，他針對公司產品線提出大略的規畫。
賈伯斯希望在他要求旗下工程師研發出獨特的新產品之前，先確保他們了解這項產品是否符合蘋果的整體計畫。
他希望每個人都按照同樣的劇本工作，而且他希望策略清楚明瞭。他承擔不起策略模糊的後果，過去NeXT的發展就曾因此受挫。
關鍵是簡化蘋果過多的企圖心，這樣一來，公司才能將重要的工程開發能力與品牌價值，聚焦在少數關鍵產品與廣大市場上。
若想了解賈伯斯為何在1997年削減蘋果的供貨量，得先明白當時個人電腦被視為多工機器，在設計上同時涵蓋許多功能：文字處理機、超級計算機、數位畫架、可搜尋研究資料的圖書館、庫存管理系統、一位私人教師…，舉凡你想得到的，應有盡有。
這台個人電腦不需要針對每種服務更換外觀設計，只要內建可以因應需求調整的強大軟體就能辦到。
轉型獲利公司
1990年代中期，軟體的功能以前所未有的速度擴展，而這都要歸功於區域網路的問世與蓬勃發展的網際網路。當軟體可以讓你與其他人連結，並且連結到遠方其他電腦上的資料庫，軟體的影響力就變得更加強大，不再僅僅是儲存在你個人電腦上的應用程式。
賈伯斯開始對外展現蘋果如何轉型為獲利公司，而且僅提供四種基本產品：兩種不同的桌上型電腦，分別針對一般消費者與專業人士設計；兩種不同的可攜式電腦，同樣針對兩種顧客設計。
就這樣，四大象限，四條產品線，再也不需要把多餘的心力花在工程開發上，既沒有委外製造的問題，也不必竭力推銷，試圖矇騙消費者購買不需要的產品。
既然只有四種基本產品要設計，蘋果的工程師與工業設計師就可以投注所有時間與精力，創造出與眾不同的硬體與軟體。
就跟賈伯斯這段時間所做的每件事一樣，這項關鍵決定引發相當大的爭議。員工眼見他們心愛的計畫夭折，包括蘋果研發多年的珍貴科技，不禁憤恨不平。有些科技提供消費者具體的好處，但只要不符合賈伯斯劃定的象限就得出局。他決定公司只能專注做這麼多事。
核心管理團隊都了解這個象限架構有其必要，即使這意味著必須剷除他們敬重的員工所鍾愛的計畫。最終，公司裡的其他人也改變了立場。
釐清象限策略
當Windows的個人電腦製造商忙著大量生產平庸的機器（即使速度更快，效能更強大），他們清楚見到這四大象限帶領蘋果邁向相反方向。這四大象限讓蘋果回到他們的歷史使命：針對高端的消費者市場及專業市場，提供尖端科技產品。
釐清哪些事不屬於「象限策略」，也同樣重要。象限策略不是以一台「瘋狂般偉大」的電腦努力解決所有問題。過去，賈伯斯曾兩度毀在那個策略下。如今他具備的沉穩智慧，足以認清此刻創新產品並非解決之道。
賈伯斯必須讓蘋果的消費者（不論是過去、現在或未來可能的消費者）第一個知道，這家公司有能力存活下來：它知道如何始終如一地製造、運送與眾不同的產品，而且絕對會轉虧為盈。唯有達成這些目標（而賈伯斯首次承認，這可能需要好幾年的時間），他才能開始思考如何研發新科技，再度開闢新天地。
（摘自《成為賈伯斯—天才巨星的挫敗與孕成》，天下文化出版）
2015-05-29 04:18:51 經濟日報 史蘭德（Brent SCHLENDER）
《成為賈伯斯—天才巨星的挫敗與孕成》的作者史蘭德，採訪賈伯斯有25年之久；他讓賈伯斯成為《華爾街日報》、《FORTUNE》的封面明星，並促成電腦界兩大巨人──比爾蓋茲與賈伯斯──首次對談，更是賈伯斯過世前親口告知即將不久人世的第一位媒體人。
本書解答了，一位桀敖不馴、被一手創立的公司逐出的天才，如何蛻變成有遠見的傳奇，並打造出這世代最成功、最受人愛戴的公司…
在賈伯斯重返蘋果幾個月前，我曾問過他，他認為蘋果最優先的要務是什麼。應該是全新的作業系統嗎？所以邰凡尼恩（Avie.Tevanian）此刻正在蘋果研發？「完全不是。」他回答，語氣出乎意料地堅定，「蘋果此刻最迫切的是，要有優良的新產品可以出貨，倒不一定非新科技不可。問題在於，我不認為他們知道如何製造優良產品。」他停頓了一下，彷彿意識到這番話聽起來很像詛咒，於是突兀地補上一句：「但那不代表他們沒有能力。」
聚焦關鍵產品
這一次，賈伯斯並未以某種石破天驚的創新電腦立即解決所有問題。這是非常大的轉變，與他之前在NeXT與草創蘋果時試圖做的事截然不同。相反的，他針對公司產品線提出大略的規畫。
賈伯斯希望在他要求旗下工程師研發出獨特的新產品之前，先確保他們了解這項產品是否符合蘋果的整體計畫。
他希望每個人都按照同樣的劇本工作，而且他希望策略清楚明瞭。他承擔不起策略模糊的後果，過去NeXT的發展就曾因此受挫。
關鍵是簡化蘋果過多的企圖心，這樣一來，公司才能將重要的工程開發能力與品牌價值，聚焦在少數關鍵產品與廣大市場上。
若想了解賈伯斯為何在1997年削減蘋果的供貨量，得先明白當時個人電腦被視為多工機器，在設計上同時涵蓋許多功能：文字處理機、超級計算機、數位畫架、可搜尋研究資料的圖書館、庫存管理系統、一位私人教師…，舉凡你想得到的，應有盡有。
這台個人電腦不需要針對每種服務更換外觀設計，只要內建可以因應需求調整的強大軟體就能辦到。
轉型獲利公司
1990年代中期，軟體的功能以前所未有的速度擴展，而這都要歸功於區域網路的問世與蓬勃發展的網際網路。當軟體可以讓你與其他人連結，並且連結到遠方其他電腦上的資料庫，軟體的影響力就變得更加強大，不再僅僅是儲存在你個人電腦上的應用程式。
賈伯斯開始對外展現蘋果如何轉型為獲利公司，而且僅提供四種基本產品：兩種不同的桌上型電腦，分別針對一般消費者與專業人士設計；兩種不同的可攜式電腦，同樣針對兩種顧客設計。
就這樣，四大象限，四條產品線，再也不需要把多餘的心力花在工程開發上，既沒有委外製造的問題，也不必竭力推銷，試圖矇騙消費者購買不需要的產品。
既然只有四種基本產品要設計，蘋果的工程師與工業設計師就可以投注所有時間與精力，創造出與眾不同的硬體與軟體。
就跟賈伯斯這段時間所做的每件事一樣，這項關鍵決定引發相當大的爭議。員工眼見他們心愛的計畫夭折，包括蘋果研發多年的珍貴科技，不禁憤恨不平。有些科技提供消費者具體的好處，但只要不符合賈伯斯劃定的象限就得出局。他決定公司只能專注做這麼多事。
核心管理團隊都了解這個象限架構有其必要，即使這意味著必須剷除他們敬重的員工所鍾愛的計畫。最終，公司裡的其他人也改變了立場。
釐清象限策略
當Windows的個人電腦製造商忙著大量生產平庸的機器（即使速度更快，效能更強大），他們清楚見到這四大象限帶領蘋果邁向相反方向。這四大象限讓蘋果回到他們的歷史使命：針對高端的消費者市場及專業市場，提供尖端科技產品。
釐清哪些事不屬於「象限策略」，也同樣重要。象限策略不是以一台「瘋狂般偉大」的電腦努力解決所有問題。過去，賈伯斯曾兩度毀在那個策略下。如今他具備的沉穩智慧，足以認清此刻創新產品並非解決之道。
賈伯斯必須讓蘋果的消費者（不論是過去、現在或未來可能的消費者）第一個知道，這家公司有能力存活下來：它知道如何始終如一地製造、運送與眾不同的產品，而且絕對會轉虧為盈。唯有達成這些目標（而賈伯斯首次承認，這可能需要好幾年的時間），他才能開始思考如何研發新科技，再度開闢新天地。
（摘自《成為賈伯斯—天才巨星的挫敗與孕成》，天下文化出版）
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