印心耕讀

【經濟日報╱粟四維】 2009.01.07 02:05 am


《藍海策略》一書問世，企業開始體認到跳脫紅海、浸淫藍海的重要性。不過有人質疑：藍海策略只是另一種形式的產品差異化或利基市場嗎？

面對當前經濟不景氣，這個問題尤具意義。簡單地說，差異化和利基市場策略是傳統的行銷手段，依舊在紅海中搏鬥，未跳出生產過剩這個輪迴大關，但藍海策略不一樣。不一樣的第一個關鍵，就在於「變」。

能夠彰顯「變」的道理，莫過於太陽劇團擺脫眾人對馬戲團的刻板印象，創造新的舞台境界。太陽劇團是娛樂還是藝術，很難有明確的答案。這問題也許不再重要，因為藍海策略的另一項獨特要素，就是產業邊界消失，甚至創造新的產業。

其次，無論是差異化還是利基市場，都是在商品化時代進行累加性的改變。商品化指的是產品與產品之間的區別愈來愈模糊，最後企業只有靠價格勝出。企業想要擺脫削價競爭，最常採取的方法就是差異化與利基。

差異化只是避免針鋒相對與商品化的必要手段。1980年代或許可以奉為圭臬，但今天，只是消極自保行為。

至於利基市場通常是次要市場，充其量只是藍池，而非藍海。藍海策略強調變，奠基於「大破大立」原則。利基市場讓企業局限一隅，自得其樂。可能是靠關係建立、也可能掌握的是市場萎縮之後的剩餘。但藍海策略市場廣大，往往唯一的限制是經理人的想像力。

說得更有創意一些，藍海策略似乎與「至尊對決」這部電影的中心主題——質、變、尊三部曲， 相互輝映。也就是說，成功的藍海策略，是一個完整的故事、完整的生命周期，以舊有的產業為依附（質），接著進行徹底、破壞性的蛻變（變），再以新的面貌占領新的市場（尊）。如此格局，當然遠遠超過差異化與利基。

藍海策略以廣大市場做為溫床、也做為標的，因此台灣不國際化，就無從開闢藍海。反觀中國大陸，量變而生質變、紅海而生藍海的可能性至今依舊存在。例如發跡於四川的螞蟻搬家，在非常低階的搬家、與非常精緻的行銷之間，開創藍海。譚木匠以一句「千年古梳，萬縷情緣」，讓平淡無奇的梳子，結合了傳統美學與對女性的呵護。

這兩個例子說明，在當前消費萎縮的時代，廣大的市場不能視為強大的消費力。相反地，企業應該視廣大的市場為創新的搖籃、藍海的入口，才能掌握未來。